Пресса о нас
октябрь, 2021
9 практик инклюзивного лидера: как научиться слушать и слышать свою команду

Тема инклюзивности и равных возможностей (Inclusion and Diversity) — актуальная повестка ведущих корпораций. Развитие такой культуры положительно влияет на все процессы в компании: чем более открыты и вовлечены сотрудники, тем выше их результативность.

9 практик инклюзивного лидера: как научиться слушать и слышать свою команду

Анна Демешкина, руководитель центра экспертизы по организационному развитию и работе с персоналом компании Heineken, поделилась своим опытом и рассказала, что могут сделать менеджеры, чтобы снять существующие или расставленные искусственным образом психологические барьеры в коллективе. Heineken Россия выделила практики инклюзивного лидера, которые помогут слышать сотрудников и двигать команды вперед.

Первый шаг — внести ясность

Важно договориться о ключевых принципах и определениях. Подход к инклюзивности в компании заключается в создании среды, где принимаются различия и где каждый может быть самим собой. Одни из ключевых ценностей инклюзивной культуры — толерантность к разным стилям мышления, психологическая безопасность, уважение аутентичности человека с индивидуальным набором ценностей, возможность открыто высказывать точку зрения, в том числе отличающуюся от мнения большинства.

Почему это важно? Культуру многообразия, равных возможностей и включенности мы глобально начали развивать в 2019 году. Процесс внедрения был системным, но, несмотря на все планы и расчеты, начали возникать некоторые сложности: тема инклюзивности для большинства сотрудников оказалась непонятной. Они не могли понять, какой конкретный смысл в ней заключен и как это поможет им в работе.

Некоторые сотрудники ставили знак равенства между инклюзивностью и вопросами сексуальных меньшинств, правами людей с ограниченными физическими возможностями, защитой прав женщин. Все это действительно входит в повестку, но лишь как малая часть — с точки зрения управления тема намного шире.

Второй шаг — детализировать

Чтобы основательно разобраться в вопросе инклюзивности, в 2020 году в компании осуществили исследование на глобальном уровне: организовали фокус-группы и провели глубинные интервью с представителями компании в разных странах мира. Глобальная команда по развитию культуры инклюзивности и многообразия задавала сотрудникам вопросы, чтобы определить основные возникающие сложности и «боли». Например, специалисты спрашивали: «Чего вам/нашей компании не хватает для того, чтобы почувствовать себя по-настоящему включенным в команду?» или «Что поможет вам чувствовать себя в безопасности, когда вы высказываете свое мнение?».

Полученные ответы были сопоставлены с пирамидой потребностей Маслоу. Таким образом решили определить, на каком уровне сконцентрированы основные проблемы: на нижнем, где расположены базовые потребности, или на верхнем, где речь идет о самореализации. Неожиданным выводом стало то, что проблемы распределены равномерно по всем уровням.

После глубинного анализа полученных данных определился список из девяти практик поведения, необходимых инклюзивному лидеру. Каждый пункт поясняет, что конкретно необходимо делать настоящему лидеру, чтобы создать в команде комфортную среду.

Важно, что под понятием «лидер» мы подразумеваем не только основных руководителей, но и всех сотрудников, которые меняются сами и оказывают влияние на изменения во всей организации. Благополучная инклюзивная среда зависит от совместных усилий всех сотрудников компании.

9 практик инклюзивного лидера

  1. 1. Создавать атмосферу психологической безопасности, когда сотрудники свободно высказывают свою точку зрения, не опасаясь негативных последствий.
  2. 2. Быть открытым. Свободно делиться мыслями и идеями с сотрудниками.
  3. 3. Находить общий язык с коллективом. Важно ощущать себя частью команды, узнавать больше о жизни коллег и их интересах, делиться с ними опытом, обсуждать и принимать различные точки зрения.
  4. 4. Коммуницировать инклюзивно. Научиться не только говорить, но и слушать, слышать каждого, проявлять эмпатию. Четко и понятно доносить информацию, а если необходимо, адаптировать стиль подачи.
  5. 5. Интересоваться мнением других. Уметь рассмотреть ситуацию с разных сторон, а не только со своей позиции. Мотивировать сотрудников делиться идеями и использовать их в дальнейшей работе.
  6. 6. Предоставлять и принимать обратную связь. Давать только по запросу, а принимать — с благодарностью. Помнить, что обратная связь обязательно должна быть экологичной.
  7. 7. Повышать самоосознанность. Учиться понимать свой внутренний мир, мысли и чувства. Рефлексировать, анализировать свои предубеждения и стереотипы.
  8. 8. Создавать равные возможности. Не допускать притеснений и злоупотреблений в любой форме. Всегда относиться к коллегам с должным уважением. Следовать Кодексу деловой этики.
  9. 9. Достигать высоких результатов вместе с командой. Разрабатывать совместные планы, выстраивать сплоченную работу. Отмечать достижения всей команды и индивидуальный вклад каждого сотрудника в общее дело.

Сфокусироваться на главном

Как только появился конкретный список практик, мы выпустили буклет, где к каждому пункту были разработаны и добавлены упражнения, инструменты для развития и список дополнительных источников информации. Параллельно запустили серию тренингов для руководителей по каждой практике в отдельности. 

После серии обучающих сессий каждый руководитель сформировал для себя план: на чем необходимо сфокусировать внимание и на каких именно упражнениях остановить свой выбор для более эффективного развития инклюзивности.

Развиваться сразу по всем направлениям в компании не советую, так утрачивается сосредоточенность. Лучше остановиться на одной, максимум двух практиках. К тому же для людей актуальны разные вызовы: кому-то нужно стать открытым, кому-то — научиться командной игре.

Стоит отметить, что все девять практик взаимосвязаны — это цельная система, а не сумма составных частей. Например, получая обратную связь, сотрудники повышают самоосознанность и становятся более открытыми.

Два года назад, когда в компании только заговорили об инклюзивном лидерстве, реакция среди сотрудников была неоднозначной. Тема новая, непонятная, и нередко она становилась предметом для шуток. Но чем больше мы доносили до сотрудников смысл процесса, поясняли, что стоит за этим понятием, тем легче воспринимались новые идеи.

Не стоит заниматься трансформацией корпоративной культуры и внедрением лидерских компетенций без поддержки высшего руководства. В случае Heineken и генеральный директор, и совет директоров являются амбассадорами изменений и активно поддерживают нововведения, в этом и заключается большая часть успеха.

Культура многообразия, равных возможностей и включенности оказывает значительное влияние на микроклимат внутри компании, который, в свою очередь, влияет на психологический комфорт человека. Люди ощущают себя в безопасности, одной командой, которая совместными усилиями справляется с трудностями и достигает высоких результатов.

Анна Демешкина
Руководитель центра экспертизы по организационному развитию и работе с персоналом компании Неineken
Источник: RUSBASE

Сайт доступен только для лиц старше 18 лет

Я СТАРШЕ 18 ЛЕТ
Да
Нет

ИЗВИНИТЕ, ПРОСМАТРИВАТЬ ДАННЫЙ САЙТ МОГУТ ТОЛЬКО СОВЕРШЕННОЛЕТНИЕ ПОСЕТИТЕЛИ.