Пресса о нас
август, 2021
Отдавая – получать. Как позаботиться о сотрудниках и стать эффективнее

Мы оказались в мире, где компании чаще борются за ценных сотрудников, чем сотрудники – за компании. Если раньше для удержания кадров хватало конкурентной зарплаты, выплаченной вовремя, то сейчас этого совсем недостаточно. Задача лидеров и руководителей, а также HR-департамента – создать такую организационную вовлекающую среду и смыслы в ней, чтобы сотрудники хотели долго оставаться в компании. Как это сделать – поделилась опытом Анна Демешкина, руководитель центра экспертизы по организационному развитию и работе с персоналом в HEINEKEN Россия.

Отдавая – получать. Как позаботиться о сотрудниках и стать эффективнее

Уход людей негативно влияет на эффективность бизнеса как минимум по трем причинам

  1. 1. Компания теряет знания. Сотрудники, которые давно работаю в компании, хорошо знают внутренние процессы. Это часто позволяет быстрее решать задачи. Некоторые из них являются носителями уникальной экспертизы, а это конкурентное преимущество на рынке. 
  2. 2. Компания теряет деньги. Незаменимых нет, но нанять нового человека, помочь ему адаптироваться и вывести на пик результативности стоит компании времени и денег. По статистике, инвестиции в людей окупаются примерно через 4 года. А средний срок работы сотрудника в компании значительно меньше: зависит от сферы, но, например, в IT это около 12-18 месяцев. 
  3. 3. В компании ухудшается организационный климат. Сотрудники, которые видят, как уходят коллеги, чувствуют себя менее комфортно. Текучесть кадров сказывается на их моральном состоянии, доверии к руководителю и команде. В итоге это негативно влияет на  организационный климат и сам бренд. 

В нашей компании немало задач и процессов, для которых нам сложно найти готовых специалистов. Поэтому мы много инвестируем в развитие сотрудников, создаем необходимую экосистему знаний, навыков и инструментов. Компания в это вкладывается, потому что понимает: если люди будут уходить, мы потеряем значительные возможности организационного и бизнес-развития. Помогая людям расти и приобретать необходимые навыки, мы можем выигрывать текущие и будущие «битвы на рынке». А надолго удержать сотрудников можно только одним способом – создавать комфортную и вовлекающую среду, где люди с разными ожиданиями и потребностями могут найти возможности реализоваться. 

Несколько примеров того,  что мы сделали за последние несколько лет. Часть этих инструментов работают лучше и проще, некоторые – с нюансами. Очевидно, что инструменты и подходы необходимо адаптировать и внедрять, учитывая особенности своей корпоративной культуры, бизнес-стратегии, организационной модели и других факторов. В каждой компании будет разный эффект. Нам это принесло результат, и это базовые принципы, в которые мы верим. 

Карьерный менеджмент 

Из долгосрочных инструментов удержания людей этот – один из самых надежных. Люди охотнее останутся в компании, если будут видеть перспективы и понимать, как они могут построить здесь будущее. 

Карьерный навигатор. Несколько лет назад мы разработали и внедрили интерактивную платформу, которая помогает выбрать вектор карьерного и профессионального развития. Мы создали профили для каждой позиции в организации. Они включают описания необходимых профессиональных знаний и навыков, требуемый уровень проявления лидерских качеств и необходимый бизнес-опыт. Сотрудник может выбрать позицию, которую хочет занять в будущем, а система нарисует путь, как к ней прийти. Мы сделали все открытые вакансии доступными для просмотра и отклика. В итоге сотрудники стали чаще менять позиции, браться за кросс-функциональные задачи, получать международные назначения. Таким образом больше 40% наших вакансии закрываются благодаря  внутренним кандидатам. 

Карьерные консультанты. Мы обучаем руководителей карьерному консультированию. Каждый из них становится наставником для своих подчиненных, советником и коучем по карьере. Мы просим раз в год проводить карьерный диалог: сотрудник рассказывает, куда хочет двигаться в карьере и что конкретно он или она понимают под успешной карьерной для себя. В свою очередь руководитель помогает и подсказывает, как этого достичь, подсвечивает результаты сотрудника более высокому руководству. Это позволяет выстроить новый уровень доверия с подчиненными и более эффективно управлять командой. 

Важно учесть один нюанс: в эти процессы необходимо вовлекать топ-менеджмент. Это подразумевает достаточно серьезные изменения во многих процессах, которые требуют значительного спонсорства. Но в конечном итоге  это позволяет строить долгосрочные отношения с сотрудниками и повышать эффективность компании. 

Подводные камни тоже есть

  1. 1. Сотруднику не всегда комфортно обсуждать карьерные стремления с непосредственным руководителем.

Например, у специалиста  сейчас этап профессионального выгорания, или он хочет перейти в другой отдел или даже другую компанию. Решением проблемы может стать привлечение внешних независимых консультантов. Так, чтобы они работали не вместо руководителей-коучей, а наравне с ними. Лучшие лидеры сейчас смотрят на карьеру сотрудников как на долгосрочный жизненный путь и стараются стать для них партнерами в этом, не ориентируясь только на текущую компанию. В некоторых ситуациях решение сотрудника  покинуть компанию и отсутствие попыток со стороны руководителя его удержать может стать лучшим выходом для всех. 

  1. 2. Карьера для всех разная, но руководители не всегда это помнят. 

Для разных людей ответ на вопрос: «Что ты понимаешь под успешной карьерой?» – будет разным. Это не обязательно вертикальное развитие – не все хотят стать директорами. Но в корпоративном мире под карьерой в основном понимается именно вертикаль. И руководители часто «тащат» ценных сотрудников наверх. 

Это может стать ошибкой. Иногда человек осознанно выбирает другие карьерные треки. И если на него давят, мотивация падает. Часто это приводит к тому, что сотрудник меняет компанию. 

Поэтому в этом году сотрудники HR-отдела HEINEKEN начали рассказывать руководителям про разные типы карьерных мотивов: вертикальный, кросс-функциональный, проектный, экспертный. К слову, обучение руководителей проходит раз в год. Два раза в год мы проводим Карьерным недели. 

  1. 3. Руководителям может не хватить зрелости или знаний. 

Это то, к чему нужно быть готовым. Иногда руководители пренебрегают своими обязанностями карьерных консультантов или не могут дать ценные советы сотруднику, потому что им не хватает экспертизы. HR-специалисты должны это отслеживать, помогать руководителям, но не вмешиваться. Подход, в который мы верим, звучит так: «Лидер отвечает за управление и развитие людей». Только так система будет работать, не создавая узких горлышек. 

Здоровая атмосфера 

Не менее важный аспект – то, как человек себя чувствует на работе. Важно, чтобы руководитель был партнером, чтобы можно было предложить идеи и быть услышанным.

Мы активно работаем с программами Well-being. Это множество инструментов, повышающих благополучие людей в разных аспектах. Среди них, например: 

  • • Безлимитное количество консультаций психолога для каждого сотрудника
  • • Помощь юристов, финансовых консультантов 
  • • Телемедицина, консультации по ЗОЖ
  • • Страхование жизни   

В поисках смысла

Мы видим, что люди в возрасте 30-35 лет начинают массово выгорать. Причем не от того, что устали, а от того, что перед ними начал вставать вопрос смысла. Люди не хотят быть винтиками в системе. Они ищут ответы на вопросы: «Какой смысл для меня и для мира в том, что делает моя компания?», «Хочу ли я быть частью той истории, которая создает компания?», «Для чего и ради чего я работаю над этим продуктом или проектом?».

Мы можем предложить широкий спектр таких смыслов: инновации, изменения, тренды, драйв, удовольствие от работы и жизни, возможность быть услышанным и внести свой вклад в общее дело. Например, если человек интересуется социальной повесткой, то он может обратиться к нашим проектам в рамках корпоративной социальной ответственности. Например, экологический проект «Чистые берега» или социальный – «Converter», благодаря которому мы помогает родителям и учителям наладить диалог с подростками.  Коллеги хотят чувствовать, что вносят вклад во что-то большое и ценное. Участвуя в общественно-значимой повестке, компания помогает и в этом.

По этой же причине мы сделали инновационность  краеугольным камнем корпоративной культуры. Каждый сотрудник может предложить идею. Причем, мы не формализуем процесс, когда нужно выдать квоту или положить предложения в определенный ящик раз в месяц, неделю, год. Это стало естественным процессом: появляется идея – сотрудник идет с ней к своему руководителю. Они вместе решают, что делать дальше: передать выше, реализовать сейчас или отложить. Хорошо, когда процессы формализованы, но еще лучше – когда они становятся частью культуры и поведения людей.

Результаты 

Внедрение этих инструментов в совокупности с другими факторами уже дало ощутимые результаты. Некоторые из них можно измерить количественно: 

  1. 1. Текучесть персонала в нашей компании – всего 8%. Это ниже среднего по рынку FMCG. 
  2. 2. Показатель вовлеченности персонала – 92%. Он демонстрирует, насколько людям комфортно работать. В том числе, там есть вопрос: «Я намерен оставаться в компании по меньшей мере еще 12 месяцев». 
  3. 3. Количество внутренних назначений с 2018 года выросло с 28 % до 40 %. Столько вакантных позиций закрывается внутренними кандидатами. Это значит, что люди хотят развиваться и делают это внутри компании.

Вывод

Компаниям необходимо учиться применять клиентоцентричный подход к своим сотрудникам, понимать, слышать и общаться с ними.  Если дать людям комфортное настоящее и перспективное будущее, они останутся и сделают организацию сильнее. В конечном итоге от этого выиграют все.

Источник: HR-Portal

Сайт доступен только для лиц старше 18 лет

Я СТАРШЕ 18 ЛЕТ
Да
Нет

ИЗВИНИТЕ, ПРОСМАТРИВАТЬ ДАННЫЙ САЙТ МОГУТ ТОЛЬКО СОВЕРШЕННОЛЕТНИЕ ПОСЕТИТЕЛИ.